WIND Mobility
Situation: Ein Shared-Mobility-Startup im Turnaround: Operations instabil, Kosten hoch, Wachstum flach, und eine Europa-Expansion in Warteposition, die das operative Setup nicht tragen konnte.
Schritte: Ein 25-köpfiges Team über Operations und Marketing geführt: KPI- und Tracking-System gebaut, Prozesse und Routen standardisiert, Teams trainiert, Marke und App-Erlebnis neu aufgesetzt. Schnittstelle zu den Tech- und Supply-Teams in China enger gezogen.
Ergebnis: 7x Wachstum bei Fahrten und aktiven Nutzern in 6 Monaten, 30 % weniger operative Kosten in den ersten 2 Monaten, Conversion-Kosten von 3,60 € auf unter 1 €, 5 weitere Stadt-Launches in Spanien, Frankreich und Österreich.
BCG
Situation: BCG wollte die visuelle Kommunikation von 15.000 Mitarbeitern weltweit erneuern, die größte interne Transformation der Firmengeschichte. Der harte Teil: eine globale Experten-Organisation dazu bringen, tägliche Gewohnheiten zu ändern.
Schritte: User Research über die Regionen, agile Iteration des Toolkits, gestaffelte Rollout-Strategie, Sponsorship bis ins Executive Committee. 25 Design-Coaches für regionale Hubs rekrutiert und trainiert, die den Wandel lokal getragen haben.
Ergebnis: Der erste gleichzeitige globale Rollout der BCG-Geschichte, angenommen in allen Offices bei 15.000 Menschen, mit bleibender Wirkung auf Produktivität und Qualität der Kunden-Arbeit. Bis heute im Einsatz.
150 Minuten
Situation: Unsere D2C-Health-Plattform hatte ein funktionierendes Produkt und begeisterte Nutzer, aber Customer Acquisition Costs, die das Unternehmen nicht tragen würden. Die B2B-Chance war sichtbar; das Startup war dafür nicht gebaut.
Schritte: Investoren und Team durch den Wandel mitgenommen, Team von 20 auf 7 restrukturiert, Go-to-Market für Unternehmenskunden mit einer 200+ Enterprise-Pipeline aufgebaut und erste DAX-Kunden gewonnen.
Ergebnis: Ein funktionierender B2B-Vertrieb in einem Unternehmen, das für D2C gebaut war. Die ersten Enterprise-Verträge kamen, aber sie kamen zu spät für ein Funding-Klima, das längst eingefroren war. Wir haben daraufhin einen strukturierten, transparenten Wind-down geführt: Content-Assets verkauft, Mitarbeiter fair behandelt, Investoren jederzeit informiert.